I en aktuell rapport från EU:s kommitté
för Industri, Forskning och Energi [1]
påpekar man vikten av operatörsmedverkan
i just processindustrin. Detta är
ju för oss i Sverige inget nytt. Det gäller
för övrigt också i de flesta av våra andra
branscher.
Vi vet således genom en stor mängd
olika utvärderingar att produktivitet,
effektivitet och kvalitet samvarierar
med en hög grad av operatörsmedverkan.
Vi vet också att våra verksamheters
konkurrenskraft på lång sikt förutsätter
ett förstärkt och decentraliserat
produktionskunnande så att man
• kan tillverka allt mer avancerade produkter
och tjänster,
• förmår att snabbt ställa om,
• förmår att bättre dra nytta av investerat
kapital,
• snabbt kan införa nya produkter, tjänster
och kvaliteter, samt
• öka precisionen och leveranssäkerheten.
Vi ser det därför i Sverige som nödvändigt
att ständigt åstadkomma ett allt större engagemang
och medverkan i verksamheten
hos anställda. Inställningen i Sverige skiljer
sig här sannolikt från den som kan före-
Industridagen är ett återkommande forum sedan 2004, där
ledande personer inom politik, samhälle och industri kan
trä as för att under en dag diskutera och samtala kring
viktiga utvecklingsfrågor för industrin..
Temat för Industridagen 2010 är ”Samverkan för konkurrenskraft”.
Ska svensk industri klara växande konkurrens
måste vi utveckla fördelar som inte lätt kan kopieras. Man är
övertygad om att Sveriges trumfkort är e ektiv samverkan –
både inom företagen och mellan företagen.
Under INDUSTRIDAGEN 2010 ska man lyfta fram goda
exempel på hur samverkan kan fungera och hur man kan
utveckla denna ännu mer.
2 bengt-åke wennberg och lars bentell
www.kunskapsabonnemanget.se 01_0011_id92
komma i andra kulturer och ledningssammanhang.
Det är därför intressant att den
aktuella rapporten från EU bekräftar vår
svenska erfarenhet.
Den stora
arbetslivsomdaningen
Insikten om vikten av operatörsmedverkan
växte fram under slutet av 1900-talet.
Svensk konkurrenskraft hade sjunkigt kraftigt.
Man hade inte lyckats ställa om produktionen
och öka produktiviteten i takt
med konkurrenterna. I den offentliga förvaltningen
hade man å sin sida försummat
det som kom att kallas ”kundorientering”
vilket hade gjort att allt större personalinsatser
gett allt mindre effekt.
Observationen av dessa brister bidrog till
en kraftig omdaning av svenskt arbetsliv.
Förändringarna dominerades av att man
gjorde upp med hierarkiska strukturer exempelvis
att anställda skulle utföra och genomföra
åtgärder som bestämdes ovanfrån
(direktstyrning). Man insåg att denna hierarkiska
princip blivit omöjlig att vidmakthålla
i takt med en allt större komplexitet i
arbetet och som en följd av allt mer intensiva
krav på ”kundorientering”. Från och med
slutet av 1900-talet har därför direkt och
central styrning försvunnit i allt fler företag.
Den har ersatts av olika former av decentralisering,
avreglering, privatisering, och
”outsourcing”. Verksamheten organiseras
numera i självständiga autonoma enheter
som verkar i en koncernmodell. Dessa
blir allt mindre och allt mer specialiserade
och avgränsade. De är därmed lättare att
etablera, lägga ner, byta ut, följa upp och
utvärdera. Dessa enheter drivs efter principen
”management by objectives”. Var och
en förväntas ta ansvar för sina resultat. Resurserna
fördelas efter de behov som man
anser finns ”på marknaden” och efter den
framgång man räknar med att enheten skall
kunna uppvisa.
Konkurrens mellan olika enheter förväntas
driva upp kvalitet, effektivitet och produktivitet.
Så länge man inom respektive
enhet visar upp de önskade resultaten är
man autonom. Ägare och huvudmän har
emellertid absolut makt att omfördela resurser
samt ingripa för att säkerställa kvalitet
och produktivitet. Omorganisationer
består i dag huvudsakligen i att på olika sätt
förändra denna enhetsstruktur och avgränsa
ansvar och resurser.
Förändringarna i slutet av 1900-talet mot
denna nya struktur kunde naturligtvis inte
genomföras om man inte samtidigt använde
sig av nya sätt att åstadkomma effektivisering
och rationalisering. Tidigare styrdes
organisationsformen av beslut uppifrån. Nu
blev istället medarbetarnas egen medverkan
viktig.
hur uppstår operatörsmedverkan? 3
01_0011_id92 2010-11-12
En viktig skillnad, som många inte uppfattade,
var att man tidigare kunde göra
förändringarna i form av engångsinsatser.
För att den nya strukturen skulle fungera
optimalt krävdes emellertid att förändring
och effektivisering var ett naturligt inslag i
verksamheten. Först om man kunde lita på
att så skedde hade man tillräckligt underlag
för att avveckla och bygga upp sådana enheter
som hade lönsamhetspotential.
Förändringsarbetet i dessa enheter kal�-
lades ibland för ”organisationsutveckling”. I
anslutning till detta förändringsarbete skapades
en mängd innovationer på området
”det goda arbetet”, självstyrande grupper,
flödesgrupper, T50, kvalitetstänkande, nätverksorganisation
etc. Den i Sverige mest
populära modellen är just nu det som kallas
LEAN-produktion och som inriktar sig på
att minska ”slöseriet” i produktionskedjan.
Problemet med alla dessa förändringsprinciper
är att de inte genererar någon ny
potential. De realiserar bara den som redan
finns. Hur mycket man än tillämpar dem
har de därför en slutpunkt där avveckling
och nedläggning är det slutliga alternativet.
Detta ställer kraven på operatörsmedverkan
i en cynisk dager. Man rationaliserar till slut
bort sig själv.
De nya utgångspunkterna för
medverkan
Vi som engagerade oss i organisationsutveckling
under slutet
av 1900-talet kunde snart
konstatera att den stora svårigheten
i just detta arbete inte
var att få gehör för decentraliseringssträvandena.
Svårigheten
låg i att dessa nya organiseringsformer
krävde en ny
inställning till sig själv och sitt
arbete av operatörer och chefer.
Om man, och det gällde alla i
verksamheten, låste sig vid sina
”gamla” värderingar gav de nya
arbetsformerna ingen effekt.
4 bengt-åke wennberg och lars bentell
www.kunskapsabonnemanget.se 01_0011_id92
De skapade då bara förvirring, dålig arbetsmiljö
och försämrade effektiviteten.
Genom en mängd olika statliga program
och satsningar genomfördes olika typer av
organisationsutvecklingsinsatser i form av
konferenser och utbildningar där de olika
aktörerna i en verksamhet fick medverka i
att analysera sin arbetssituation och själva
skapa sina nya arbetsformer. Dessa aktiviteter
och den diskussion om dessa frågor som
då fördes i Sverige har med stor sannolikhet
påverkat svenskars inställning till sig själva
och sitt arbete.
Detta bekräftas också av den studie som
vi gjort av det operatörsstyrda TPU-arbetet
på SSAB i Borlänge. Man beskriver i denna
att den grundläggande förutsättningen för
det nya arbetssättet är att ”operatörsrollen”
förändras. Vi har således funnit att i de
verksamheter där man lyckats åstadkomma
en konstruktiv förändring så visar sig detta,
precis som i TPU-projektet, genom att operatörerna
i verksamheten
- i allt högre grad såg sig som professionella
aktörer och inte enbart som
utförare. (De hade fått en förändrad
identitetsuppfattning) - i allt högre grad litade på egna
bedömningar och egna ställningstaganden
och inte på auktoriteter och
trossatser. (De upplevde en förändrad
integritet) - i allt högre grad agerade efter eget
huvud snarare än att anpassa sig till
fastställda rutiner och regler. (De
hade – genom att de sett hur andra rationaliserat
bort sig själva – etablerat
en ökad misstro och ohörsamhet mot
auktoriteter) - i allt högre grad visade sig ha en ökad
handlingsklokhet. De förlitade sig inte
bara på en utförarkompetens utan
såg till konsekvenserna av sitt agerande
för verksamheten i sin helhet.
(De engagerade sig i ett kontinuerligt
lärande).
Ovanstående värderingar strider mot vad
som ofta sägs i olika samtal och texter. I
dessa hävdas exempelvis att människans
drivkrafter är knutna till uppfyllandet av
olika behov och att människan är fokuserad
på egennytta. Senare forskning har emellertid
visat att detta kan vara en allvarlig missuppfattning.
Drivkrafterna för förändring verkar istället
vara människors integrering i sin omvärld
(den vertikala axeln i diagrammet)
och hennes frihetslängtan (den horisontella
axeln i diagrammet). Christian Welzer hävdar
därför att den diagonala utvecklingslinje
som demonstreras i diagrammet är en
mer rättvisande beskrivning av människans
natur.
hur uppstår operatörsmedverkan? 5
01_0011_id92 2010-11-12
Den rörelse som fört upp Sverige längst
upp till höger i diagrammet är inte unik för
Sverige utan pågår just nu också globalt.
När man som individ en gång väl fått del
av denna utveckling är processen irreversibel.
Man kan inte gå tillbaka till det gamla.
Detta genererar ett särskilt problem på den
svenska arbetsmarknaden. Vi har kallat
detta problem för autonomidilemmat.
Den förändring av självbilden och värderingarna
som beskrivs av Christian Welzels
diagram är på många sätt själva motsatsen
till de utgångspunkter som
i det gamla industrisamhället
fanns för ledning
och organiserande.
Eftersom arbete förr definierades
som ett tvång
utgick man från att medarbetare
genom olika styrinstrument
och belöningar
måste ”förmås” att arbeta.
Man utgick också från att
medarbetare för att göra
ett gott jobb måste förmås
att anpassa sig till och efterfölja
givna rutinbeskrivningar.
Medarbetaren måste
styras med påtagliga ”incentives”.
Samarbetet mellan
medarbetare, grupper
och organisatoriska enheter
måste regleras med rutiner och policybeslut
för att fungera väl.
Autonomidilemmat uppstår när dessa
”gamla” åsikter möter de moderna medarbetarna.
De moderna medarbetarna kräver ökad
autonomi för att fullfölja och leva upp till sina
värderingar. Denna ambition kommer i konflikt
med andra tongivande intressenter i verksamheten
om dessa – ofta i god avsikt – kräver
bestämmelser och regleringar, som hindrar
möjligheten för de ambitiösa medarbetarna
att utöva sin autonomi.
6 bengt-åke wennberg och lars bentell
www.kunskapsabonnemanget.se 01_0011_id92
Den nya ansatsen
Den kvardröjande tayloristiska uppfattningen
– inte bara hos ledningspersoner
och chefer – har medfört att diskussionen
om förutsättningarna för operatörsmedverkan
har låst sig. Den har fastnat i att medverkan
och integrering skulle kunna åstadkommas
genom förbättrad ledning, bättre
bemötande, intensifierad styrning, kraftfullare
koncepts etc.
Man talar då om det vi kallar en första
ordningens förändring – det vill säga
att man skall göra det man redan gör fast
bättre. Därmed förstärker man motståndet
och förvärrar dilemmat. Vår studie av TPU
i Borlänge visar att vi måste acceptera en
andra ordningens förändring. För att lyckas
måste verksamheten integreras efter helt
nya dimensioner som inte liknar de gamla.
Exempelvis genom: - governance – Man måste göra insatser
för att öka förmågan hos autonoma
enheter att samordna sig - demokrati – Man måste skapa
organisatoriska former att gemensamt
formulera riktlinjer för samverkan - allmänning – Man måste lösa existerande
motsättningar så att det är
möjligt att se verksamheten som ett
gemensamt åtagande - uppslutning – Man måste finna former
för att få tillgång till och åstadkomma
mobilisering av gemensamma
resurser när detta krävs.
Vi har funnit att man i framgångsrika
verksamheter på olika sätt har löst ovanstående
svårigheter. Varje verksamhet är emellertid
unik och de hinder man måste hantera
är unika. Det går därför inte att härma
vad andra gjort. Nyckeln till framgång tycks
ligga i enskilda ledares, medarbetares och
anlitade handledares förmåga att förstå
den organisatoriska situation som finns och
ta till vara och stärka de värderingar som
framgår av Inglehart och Welzels diagram.
Den organisatoriska frågan
Inglehart och Weizels diagram beskriver
naturligtvis medelvärden. Det finns en stor
variation. Förändringarna i synen på sig
själv har kommit olika långt i olika verksamheter.
Varje verksamhet har också på
sitt sätt anpassat sig till denna förändring.
En del verksamheter har kommit längre
medan andra ännu bara är i början.
Riktningen är emellertid klar. I och med
att medarbetare allt mer vill se sig som autonoma
förlorar ledningen den direkta kontrollen
över de förändringar som sker i verksamheten.
Beslut och insatser som kräver
ett förändrat beteende och en annorlunda
hur uppstår operatörsmedverkan? 7
01_0011_id92 2010-11-12
samverksansstruktur kan bara verkställas
om de omfattas av medarbetarna. Man
måste således, som en följd av värderingsförändringarna,
som ledning förlita sig på
ett slags ”indirekt” påverkan och styrning.
Den decentraliserade och diversifierade
struktur som finns sköter sig inte självt.
För att den skall fungera krävs samverkan
över gränserna som i sin tur kräver operatörsmedverkan.
Det finns emellertid få
verksamheter som ännu är anpassade till
den nya situation som illustreras av diagrammet.
Begränsningarna ligger inte i
värderingsstrukturen utan i den kompetens
som är nödvändig för att en konstruktiv
samverkan skall uppstå.
Det finns dessutom i alla verksamheter –
av gammal vana – rutiner, samverkansformer,
informationssystem, beslut etc. som
hindrar medarbetarna att få utlopp för sin
kunnighet, sin initiativkraft och sitt ansvarstagande.
Med de värderingar man nu
upprätthåller så skapar sådana hinder frustration
och aggressivitet men också passivitet
och uppgivenhet. Självklart innebär
sådana reaktioner en lägre produktivitet,
effektivitet och kvalitet än vad som skulle
kunna åstadkommas om hela den samlade
medarbetarkraften hade kunnat utnyttjas.
Vi menar därför att det största hotet mot
en verksamhets framgång är att ledningen
tappar kontakten med de värderingsförändringar
som pågår ”på djupet” i organisationen.
Om det exempelvis visar sig att olika
aktörer från sina positioner regelmässigt
agerar på ett sätt som hindrar en sund medverkan
mellan varandra så tappar medarbetarna
naturligtvis förtroendet både för
varandra och för ledningen. Det finns då en
stor risk att man ”ger upp”. Då ”tappar man
sugen”. Då är det riktigt allvarligt.
Spridningsproblematiken
Den dramatiska förändring som innebar
att man övergav den hierarkiska styrningen
har fått stor betydelse för det nordiska arbetslivet.
Den åtföljdes av en stor mängd
förändringsförsök och olika former av modeller.
Som vanligt försöker man då jämföra
dessa för att se vilken som är ”den bästa”. I
en genomgång av de förändringsförsök som
gjordes i slutet av 1900-talet har man emellertid
nu konstaterat att grundproblemet
inte är att finna den ”bästa” modellen. Detta
gör att erfarenheterna från framgångsrik
förändring inte sprids[2].
Spridningen försvåras av att de ”framgångsrika”
vanligen i sina försök att beskriva
omställningen beskriver variabler
som saknar betydelse och till och med kan
försvåra förändringen – som exempelvis,
organisationsformer, ledningsstrategier,
demokratiprinciper, styrningsmodeller
pch
koncept och olika former av instrumentell
kompetensutveckling.
8 bengt-åke wennberg och lars bentell
www.kunskapsabonnemanget.se 01_0011_id92
Självklart har dessa erfarenheter betydelse
men de tycks inte vara det man primärt
måste fästa avseende vid. Trots att sådana
presentationer dominerar konferenser och
seminarier där dessa frågor diskuteras är
de därför inget bra underlag för att klargöra
vilka åtgärder som främjar operatörsmedverkan.
Vår erfarenhet är att man, för att förstå
hur operatörsmedverkan skall kunna uppstå,
istället måste veta mycket mer om - vad som karaktäriserar ”professionaliteten”
hos professionella aktörer och
hur denna kan utvecklas och upprätthållas. - vad som kan vidmakthålla och
främja upplevelsen av integritet och
värdighet och vilka åtgärder och
andra organisatoriska strukturer som
kan motverka denna. - hur man kan hantera situationer då
medarbetare upplever att de tvingas
”gå på ackord med sig själva” och distansera
sig från verksamheten snarare
än att engagera sig i den. - hur man kan bygga upp uppföljningsoch
mötesstrukturer så att medarbetare
utvecklar en bredare förståelse
av verksamhetens kontext och den
situation de agerar i så att de kommer
att öka sin handlingsklokhet.